Juillet 2017

Didier HEIDERICH & Gilles DELANOE

La médiatisation des crises est devenue une constante qui n’épargne aucun secteur d’activités. L’agroalimentaire et l’agriculture n’échappent pas à ce constat. A titre d’exemples ces deux dernières années, les productions agricoles lait et porcs, le bien être animal, les produits phytopharmaceutiques ont fait la « une » de la presse et média.

Comme chaque fois, en arrière plan, ce sont des entreprises parti-prenantes qui sont impactées. Les conséquences image sont souvent visibles côté clients, partenaires et grand public. A contrario, les conséquences internes, auprès des salariés, sont souvent sous-estimées parce qu’elles sont difficiles à évaluer et qu’il faut aller à la rencontre des personnes pour entendre leur ressenti voire le mal être.Quand la crise a frappé, dans la grande majorité des situations, ce sont les responsables eux mêmes qui envisagent de s’organiser pour ne pas se retrouver dans pareille situation inconfortable. Généralement les grandes entreprises perçoivent rapidement cette nécessité, parce que la structure d’entreprise permet de mobiliser des ressources qui peuvent être affectées à l’élaboration d’un « projet gestion de crise ».

A l’aire du numérique, des réseaux sociaux ; nous savons que dans l’heure, la crise peut être connue à l’international selon son degré de gravité alors que les acteurs concernés n’ont pas encore réagi officiellement. Ce laps de temps de « début de crise » est crucial pour l’entreprise impactée, car perdre son contrôle et la précision de l’information de départ alors qu’elle sera reprise en boucle, est un handicap majeur pour gérer la sortie de crise. A l’inverse, lorsque la mécanique « gestion de crise » est bien opérationnelle, une crise peut être une belle opération de communication corporate. En 2015, l’entreprise MARS a géré le retour de lots de barres chocolatées contaminées. Dès le début de la crise, allant rapidement au devant des média, avec reportages TV et interviews à l’appui, l’entreprise a mis en avant toute sa maîtrise de la détection du problème à sa gestion opérationnelle dans ses usines. De nombreuses reprises d’articles de presse ont été écrits positivement sur cette opération qui a clairement amélioré la réputation de l’entreprise.

Se préparer à la crise, est une démarche d’anticipation qui doit être voulue par le comité de direction pour qu’elle soit efficace, surtout quand il y a des enjeux d’image, financiers ou humains qui apparaîtront nécessairement dans une crise. Régulièrement des responsables de communication nous rapportent leurs difficultés à convaincre leurs instances dirigeantes sur la nécessité d’enclencher la démarche parce d’autres priorités sont plus urgentes. Certes, le pire n’est pas toujours certain en revanche faire l’impasse sur la préservation de l’entreprise et de ses ressources lors d’une crise, peut être considéré comme une faute le moment venu surtout quand un temps juridique entre en considération.

Lorsque l’on engage la démarche prévention de crise, il convient dans un premier temps, de regarder les procédures existantes. Très souvent l’entreprise ne part pas de rien. Il est judicieux de s’appuyer sur les process en place, ils permettent de s’imprégner de la culture d’entreprise, et facilitent l’ajout d’étapes manquantes. Cet exercice nécessite un regard extérieur pour éviter tout biais d’analyse ou de complaisance qui pourrait être fatal. L’objectif est de valider un process comprenant plusieurs étapes (dont la mise en place d’une cellule de crise) et permettre à chacune des personnes identifiées dans le process de bien s’imprégner du fonctionnement.

Trop souvent des responsables s’arrêtent à la fin de cette étape. Hélas les sportifs le savent très bien, il faut tester ses réactions c’est à dire s’entrainer régulièrement. Rien de tel que de simuler une crise et vérifier (toujours avec un regard extérieur) si les mécanismes s’enchaînement aisément et si aucun « trous » ne viennent gripper le traitement de la crise. Souvent des participants sur le retrait, regrettent que les conditions ne sont pas celles de « la vraie vie » . C’est le propre de tout exercice où les conditions de stress et d’imprévues ne sont pas au rendez-vous. Toutefois les experts savent détecter les faiblesses du process et apporter les corrections nécessaires.

Dans chaque entreprise, il existe des personnes sachant parfaitement communiquer. Or en temps de crise les paramètres sont inversés, ce n’est pas l’élocution qui sera recherchée en premier, c’est la capacité à passer le message que la cellule de crise aura décidé de faire passer à ses publics. Le choix d’un porte parole est essentiel. Il doit être choisi sur des critères précis pour résister à la pression de tout ordres et être fidèle aux messages clefs, connaître parfaitement l’histoire de l’entreprise. Une fois identifié il doit être régulièrement « formé et coaché » par des spécialistes extérieurs pour sortir de sa zone de confort et acquérir une aisance en situation difficile.

Ces étapes lorsqu’elles sont maîtrisées et testées régulièrement permettent aux acteurs d’avoir plus de recul pour analyser les situations et prendre des décisions les plus appropriées. L’expérience aidant, les responsables du process deviennent plus attentifs aux signaux annonciateurs de crise et sont opérationnels dans le début de crise ; c’est souvent un gage d’une meilleure sortie de crise. D’ailleurs les meilleurs gestions de crise sont celles que l’on entend peu parler et où la communication a su donner de l’information factuelle permettant des reprises médiatiques équilibrées sur les événements.